国企风采---风云篇
改革开放三十年来，在温州这个民营经济的发源地，国有企业如何求得生存，从封闭走向市场，并不断发展壮大？
“国企改革发展没有固定的模式，惟有创新是企业发展的硬道理。”这是金可达集团董事长史美斌的开场白，也是他的肺腑之言。
1992年是金可达走向发展的关键点。此前一年，原温州啤酒厂和温州罐头厂两家国有企业组建的温州饮料食品工业集团公司（金可达集团公司前身），亏损达270万元。在这关头，以史美斌为首的集团领导班子经过市场调研、缜密分析，认为在啤酒与罐头两业之间，啤酒产业更具发展前景。于是，史美斌痛下决心，排除种种阻力，果断决策：停产曾经辉煌的地方传统名牌罐头食品行业，集中人力财力，重点转向未来更有市场、有潜力的啤酒行业。
一个更适合消费者口味的干啤产品，颇具亲和力的“双鹿”品牌顺势推出。啤酒厂当年即盈利90万元，次年达600万元，至1994年突破1400万元，一举成为温州市税利大户。
“舍罐扶啤和新产品开发、新品牌推广及名称改变，为双鹿啤酒铺平了发展道路。当时改名没有想得这么远，只是想把名字取得更适合温州消费者，让新开发的干啤酒能更好地开拓市场，没想到改出了一个中国名牌产品来。”史美斌回忆道。
创新不止。1995年2月28日，金可达集团与马来西亚金狮集团组建了中外合资温州金狮啤酒有限公司。合资后，企业每年以20％以上的速度递增。金狮啤酒集团在1997年到2007年间一直位列温州市制造业创税利榜首，合计上缴税金20多亿元，成为我市中外合资企业成功的典范。
“招商引资，借梯登高”的成功，极大的鼓舞了集团上下。史美斌开始筹划下另一步棋——兼并联合，满盘走活。
在集团与“金狮”携手合作的几年间，中国啤酒业界风起云涌，面对“后有狼，前有虎，中间还有小老鼠”的残酷竞争局面，史美斌带领金可达集团以变应变，以品牌无形资产和外方经济实力作后盾，及时调整战略思路，对外曲线联合，实行低成本扩张；对内引进人才，强化企业管理。继1996年6月成功兼并亏损国企平阳啤酒厂，形成年产“双鹿”啤酒５万吨后，1998年起，集团花了一年多的时间，又合并、兼并联营组建了雁荡山啤酒厂、金华澳特酒业有限公司，形成三面拓展之势。
2004年1月16日，金可达集团与世界500强企业比利时英博啤酒集团结成战略合作联盟，双方共同构筑国内一流、国际先进的啤酒集团。2005年9月1日，双鹿啤酒进军中国啤酒名牌行列。2006年5月，金狮啤酒集团正式更名为英博双鹿啤酒集团。
经历了这么多年的创业创新，金可达集团的净资产也由成立初期的2066万元，发展到如今的5.07亿元，足足增长了25.35倍，为改革开放三十周年献礼。
这是创业创新的黄金十年
——记温州银行董事长夏瑞洲
本报记者 尤成勇 通讯员丁剑
“干金融业，容不得有半点的虚伪与松懈，必须老老实实得做好。银行没有创新，就没有生命力。这十年，是我们温州银行人共同创业创新的黄金十年。”这是温州银行董事长夏瑞洲的肺腑之言。
今年12月17日，将是温州银行成立十周年的行庆日。如今的温州银行，是温州金融界的一个品牌。截至9月末，各项存款余额为258.67亿元，各项贷款余额为193.01亿元，资产总额达326.98亿元，分别比建行初增长616.8%、724.05%和664.12%，不良贷款是0.81%，已经成长为在市外有分支机构的区域性商业银行。
十年路，温州银行恰雄鹰展翅时。而这十年，夏瑞洲都不曾离开过，“十年从教，二十年从政，十年金融”足见夏瑞洲职业生涯的跨度之大。
东南亚爆发金融危机的1997年，温州的大部分城市信用社资不抵债，面临着破产，影响社会稳定。当时市委、市政府为了化解风险，成立温州市商业银行筹建办公室，计划把城市信用社整合而成一家商业银行。
“当时没有人愿意来接这个烫手山芋。我当时在文成当县长，市里找我谈话，我就同意了。在这之前，我从来没干过金融业。”夏瑞洲说，“身边的朋友跟我开玩笑说‘老夏，别人是下海，你这是‘跳海’呀。”是呀，当时的温州市商业银行，人员有两千多人，存款只有36亿元，贷款23亿，不良贷款率却有24.33%，负债八千多万元，基本上是个亏损企业。“要人没人，要钱没钱，这么重的历史包袱，何况还是个求人的服务性企业，谁肯来。”
但是夏瑞洲却毅然放弃公职，还把组织关系迁到了银行，不给自己留一丝退路。在组织看来，夏瑞洲是一名“消防队员”，当年永嘉瓯北镇虚假广告泛滥的时候，组织把他从桥头镇党委书记调去当瓯北镇党委书记，打击虚假广告；一年后，组织又把他调去当文成县长，他离开文成的那年，文成正好摘掉了“贫困县”的帽子。
困难摆在面前。温州银行从1998年12月17日诞生起，就不得不面对来自自身和竞争对手的重重考验。夏瑞洲务实的天性很早就意识到：企业发展壮大必然面临体制机制的路径选择问题。所以，从管辖行制度到扁平化管理，从考核存款到考核效益，在温州商行诸如此类的机制沿革中始终贯穿着“因地制宜、因时而变”的务实理念。
与大多数城商行一样，由城信社改制而来的温州市商业银行也面临着股本结构不合理、资产不良率高、网点布局散乱、企业声誉不佳等一系列棘手问题。千疮百孔、百废待兴的局面对该行经营管理高层提出了严峻的考验。夏瑞洲与经营层一起进行了一场大刀阔斧的整顿改革，改革范围涉及管理体制、激励机制、营销模式、结算汇路、风险控制、产品创新、资产质量、员工素质以及文化建设的方方面面，其范围之广，力度之深，改革之彻底在该行发展史上可谓前所未有。
在市委、市政府的正确领导下，用了三年的改革时间，金融“门外汉”的夏瑞洲竟奇迹般地让温州银行逐渐站稳了脚跟。
从筚路蓝缕到意气风发，此后温州银行创新不断：推出金鹿卡、权利质押贷款、存贷一卡通 “三包三挂”；先后两次增资扩股，吸收优强民营企业入股，开启民营企业大规模入股城市商业银行的先河；2007年，在夏瑞洲的带领下，温州银行完成更名、跨区经营和发行次级债等三大战略目标。温州银行进入“中国银行业100强”排行榜第42位、全国商业银行40强、全国十佳城商行、全国城商行10大影响力品牌之列。
“温州银行的每一个进步，都是我最开心的。现在温州银行已经是区域性银行了。我个人的目标是希望能成为全国性股份制银行。”豁达的夏瑞洲道出了自己的愿景，志在千里。
“天道酬勤”为国企
——记温州长运集团董事长阮诗科
本报记者 周汉祥
“天道酬勤”，在温州长运集团董事长阮诗科的办公室里，挂着这四个大字，它道出了近年来长运取得长足发展的诀窍，也折射出长运5000多名员工奋斗的精髓，正是凭着这种勤勤恳恳的精神，长运集团走出了一条国有企业自力更生、艰苦奋斗的创新发展之路。
2001年，市委组织部一纸调令，将阮诗科从温州市交通局企业管理处处长调至长运集团任董事长、总经理，他又回到了曾经工作过20多年的老企业。当时，长运集团正面临铁路冲击、企业改制与否、本土企业和外部企业共同夹击的挑战。
经过认真调查研究和分析企业及市场状况后，阮诗科提出了长运集团在今后几年要以资本为纽带，通过资产兼并和结构调整，重组具有核心竞争力的母体公司和具有专业化、规模化的子公司这一思路。想法一成，他就开始组织实施整体兼并了温州市汽车运输公司、温州联运总公司。当时，在很多人看来，这是很不明智之举，甚至有些职工都不理解，认为兼并两家严重亏损的企业，这不是拖长运的后腿吗？
但是阮诗科并不这么认为，他克服了巨大压力，调动上亿元资金为两家企业偿还巨额债务，不仅使被兼并的企业平稳过渡，而且无论在经营管理还是服务水平上都有了长足进步，经济效益从亏损到现在总体上实现扭亏转盈，职工收入也得到了大幅提高。自兼并市运后，温州市区所有汽车客运站都纳入长运集团管理，使集团公司在温州市客运市场的竞争优势进一步得到了巩固和发展。
阮诗科上任之初的一次调研，让他觉得国有企业不改革不行、不发展不行、不创新不行！那是2001年9月，他和班子成员到车站一看，差的破的旧的车，都是温州长运的车，根本没有办法和人家竞争！这让他内心深感不安，也深切体会到服务质量和品牌效应在市场竞争中的重要地位。
随后阮诗科明确提出，要向社会投入一流的车辆，提供一流的服务，实行一流的管理，建设一流的品牌。为此，在他接任的第二年就果断成立汽车服务公司，为车辆全面更新大规模筹资，当年就更新了营运客车辆，价值高达一亿多元。经多年的不断更新，客车新度系数达到80%，远远高于全省乃至全国水平。车辆档次的提高，让老百姓坐长途车成为了享受。
阮诗科大胆决策，通过土地置换等手段，集团公司分别建起了浙南地区最大的客运站、货运站——温州双屿客运中心、温州双屿物流中心。建设了温州市旅游集散中心，一流的劳伦士奔驰汽车4S店等。目前集团公司占地面积达到1000余亩，建筑面积达到15万平方米。庞大的资产为企业的长远发展奠定了坚实的基础。自他任现职以来，长运集团的总资产和营业收入比前几年翻了几番，已发展成为浙江省内最大的国家一级国有道路运输企业和国家交通部重点联系单位。
他让老国企重新焕发生机
－－－记温州冶炼总厂厂长金益林
本报记者 周汉祥
他带领全体干部职工克服重重困难，依靠科技进步，充分挖掘利用企业资源优势，培养了企业新的经济增长点；他使企业经济增长模式从粗放型向集约型转变，经济效益逐年上升，利税总额连创历史新高，实现企业“提质扩张”；他使“温冶”这个国有老厂重新焕发了生机，成为我市国有工业企业中的亮点。他就是市直属国有独资企业温州冶炼总厂厂长兼党委书记金益林。
温州冶炼总厂创建于1959年，总厂下属锌、制酸等四个分厂以及温州化工市场等三家控股公司，占地面积577亩，现有职工800多人。主产品电解锌、硫酸、精铟，是华东地区重要的有色冶炼生产基地。2002年金益林上任之初，温州冶炼总厂还是一个困难重重、长期徘徊不前的老厂。一方面，生产规模小，设备陈旧，产品结构单一，废渣长期堆放形成很大的环保安全隐患。另一方面，经营机制不活，社会负担沉重，加工成本高，连年亏损导致职工工资发放面临危机，靠政府的财政补贴维持运作。
面对这些困难，金益林没有“等、靠、要”，他充分发挥领导班子的集体智慧，依造科技创新、制度创新、管理创新，积极寻求一条符合企业实际的发展之路。在企业资金十分困难的情况下，他想方设法筹集资金促成挥发窑工程顺利建成投产，解决了困扰企业多年的废渣堆积带来的环保安全问题，使冶炼废渣得到了彻底的无害化治理。2003年，企业实现扭亏为盈。2004年初他果断决策上马铟开发项目，在废渣中提取高技术含量、高附加值的市场紧俏产品电解铟，仅用四个多月时间就建成投产并产出合格的电解铟产品，产品通过省级鉴定，质量达到国内先进水平。
在金益林的积极倡导下，企业的资源综合利用取得了骄人的成果，“温冶”步入可持续发展的轨道。三年来共投入资金约800万元建设循环经济项目，建成循环经济项目40多项。从废渣中成功回收铅、银、铜、钴、铟、铁等金属，实现废渣无害化和资源化，彻底改变了单一的产品结构。
在抓好冶炼主业生产的同时，金益林还注重企业多元化发展，积极开发第三产业，充分挖掘土地资源，扩大温州化工市场的规模，使市场上等级上档次。市场开办十年来，经营店面从96间扩大到220多间，仓储面积由1万平方米扩大到4万多平方米，2007年市场销售收入突破30亿元，成为浙南闽北地区重要的化工原料集散中心。
经过不懈努力，温州冶炼总厂走出了一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的良性发展道路。2007年企业实现营业收入5.32亿元，其中工业销售产值4.8亿元，上缴税金3549万元，实现利润1475万元，职工收入增长13.5%，继续跻身市百强纳税企业和制造业五十强企业。
创新务实做大水业
——记温州市水务集团公司党委书记兼总经理周道义
本报记者 周汉祥
温州水务集团的供水能力在近十年内增长了6倍多，达到了98万吨/日。而固定资产则从1994年开始至今增长了27.5倍。巨大的成就是如何创造出来的呢？
温州水务人说，这要得益于公司党委书记兼总经理周道义对温州水务集团大刀阔斧的改革。作为集团公司党政主要负责人，周道义秉承“创新、思维、务实、奉献”的企业家精神，紧紧抓住历史机遇，以促进温州水务事业的发展为己任，服从和服务于城市发展和建设的需要，高起点规划，高标准实施，高速度发展，极大地推进了城市供水基础设施的建设，使温州城市供水事业呈现一片勃勃生机。
温州水务集团公司是在原自来水公司的基础上于2001年挂牌成立的。近几年来，周道义根据企业发展外在和内在的环境变化，审时度势、因地制宜，不断创新企业的发展之路。首先树立坡？城市供水为人民，优质供水、真情服务的企业发展理念，并不断提升和完善企业发展的内涵。一方面，企业不断加强城市供水基础设施的建设力度，使公司日供水能力在近十年内增长了6倍多，达到了98万吨/日，供水管网长度也相应地达到了1569公里，满足了城市发展对供水的需求。
另一方面，周道义还创新性地提出了城市供水优质服务四到位原则，即服务质量到位、服务承诺到位、服务监督到位、服务职责到位，并引进首问负责制和首到负责制的概念；依靠优质的服务品牌“及时雨”抢修中心、“夜游神”检漏队伍、“空中传情”热线电话、“一站式”客户服务中心等，体现着温州供水人心系用户、奉献社会的赤子之心，实践着“让用户喝上放心水、满意水”的承诺。
企业要成功、要发展，离不开内审和外视的有机组合，离不开创新与务实的有效整合，更离不开开拓与进取精神的激励。周道义接受采访时说，上世纪90年代中期开始，他们提出“以水为主，多种经营并举”的企业发展战略，有计划地整合供水管道工程建设、水表生产、纯净水制造以及管材销售等上下游产业链，实现企业纵向发展的战略，形成了以供水企业为核心，其他边缘产业为紧密层和松散层的大型集团。
周道义说，让市民用上水和用上好水，是城市供水企业追求的基本目标。为此，他们投入巨资建成国？第五家国家级水质检测实验室，水质数据上报开始？国家水质中心；并引进供水管网调度SCADA系统，完成从经验调度到实时调度的转化，采取错时调压的方式，使整个管网运行经济合理，确保市民能用上水。
如今的水务集团，已经在许多方面取得了历史性突破，企业经济效益大幅度提高，固定资产达到了15个亿，比1994年增长了27.5倍。